选择企业集团财务结算中心作为实例

东大集团是1992年成立的科技龙头企业集团。集团财务资金管理经历了从强行政管理模式到集团财务结算中心的管理模式。

过去，东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行账户，并设立了明细账户。企业办理支票、汇票、电汇收付时，应作为总部审核的一式两联凭证，并加盖印章。这种以行政力量为主的管理模式虽然形成了资金纽带，但也带来了四个严重问题：

1．会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部，会员企业的会计凭证无银行单据作为收付凭证。

2．成员企业每项收付业务必须经总部审核，加盖总部印章，不仅扰乱了管理业务水平，淡化了成员企业的经济责任，而且限制了总部人员的大量精力，使总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都抱怨。

3．会计方法和设备落后，存在恶意透支的危险。由于数十家企业共用一个账户和一张支付凭证，无法立即掌握每个企业的资金存量和流量。有些企业利用漏洞，一有机会就透支，月初月底不透支，月中经常透支。想象一下，这种透支不能及时发现和制止。如何防止涉及欺诈的恶意透支？

4．集团内部跨账户的分配资金必须通过银行交换，不仅费时，而且由于不同法人账户的会计制度不同，不仅增加了业务，而且不易对账。

针对上述问题，经与中国工商银行南京分行协商，报中国人民银行江苏分行批准设立基本账户，双方同意总部财务管理中心与中国工商银行玄武分行联合成立东大集团财务结算中心，将商业银行的经营机制引入企业集团的金融资产管理。也就是说，工行将东大集团财务结算中心视为其分支机构的延伸，设立专门的清算账户，指导和监督结算业务；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法等金融法规，在集团范围内独立调整银行存款头寸。会员企业应当按照规定在结算中心设立基本账户，使用加盖单位负责人印章和财务专用章的各种银行票据。会计业务不再实行一式两份凭证审计制度。总部还规定，在集团内部，资金只能纵向流动，不允许通过结算中心分配相互借贷的横向流动。未经财务管理中心特别批准，各单位不得在中心外保留银行账户。财务管理中心代表集团统一向金融机构办理贷款手续。内部统一向会员企业调配资金。