电力工程总承包项目管理模式及弊端

1.电力工程总承包项目管理的常规模式

电力工程项目决策阶段一般由建设单位单独或聘请专业公司进行，因为涉及可行性研究、决策和审批，过程较长。常规电力工程总承包工程一般包括勘测设计阶段(初设、详设)、采购阶段（含物流运输）、在施工阶段，根据不同的总承包模式，部分工程还包括调试和运行阶段。因此，总承包项目管理主要包括勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、调试管理等，我国电力工程总承包主要由设计单位、设备制造单位、施工单位作为总承包模式的主体，没有综合单位总承包模式的整个产业链，取决于我国当前电力工程的发展模式。但勘察、设计、采购、施工、调试等阶段是必不可少的。上述阶段相互密切相关。如果设计师需要从勘察和采购阶段获得详细数据，并在施工和调试阶段向相关负责人提供详细的设计，采购也需要来自设计参数，以便准确地进行设备和材料的采购，之间没有明确的时间限制。大量的工作需要相互合作和确认，如设计方案、设备采购、施工技术方案、设计优化、分包商选择、设备安装调试等，在一定程度上导致效率低下甚至腐败。电子信息技术可以优化和记录不同阶段的不同操作，通过对比分析数据，发现问题，制定解决方案，进一步提高效率。但目前电力工程总承包项目管理中的信息化程度参差不齐，在一定程度上制约了总承包项目的效率，增加了额外成本。

2.电力工程总承包项目管理中存在的问题

电力工程总承包工程的常规模式要求及时、准确地产生、传递和反馈信息。目前，国内部分总承包商在电力工程项目管理中采用了数字项目、智能施工现场等系统和平台等电子信息技术，但大部分系统侧重于施工阶段，其他阶段发展不足。（1）勘察设计阶段：现阶段相关信息主要由电子版、纸版传输，基本无法实现信息化程度，更不用说优化、变更、变更等反馈信息。（2）采购阶段：目前，大多数采购单位基本上依靠工厂代表跟踪设备加工进度，小型设备甚至直接沟通。物流运输，随着近期物流业的发展，有GPS、北斗等定位系统，可实时查看。国际项目增加了出关、入关、报验、清关、进出口退税等不可控项目。（3）施工阶段：国内电力集团公司、电力建设企业、大型电力设计院、大型设备制造商等资质作为总承包企业基本开发自己的电子信息系统，包括施工阶段的信息管理，如上述数字项目、智能施工现场是大型集团公司、设计院的创意。但施工阶段人员、机械、设备相对集中在一定范围、一定时间内，设计勘察单位、设备制造商、材料供应商往往来自世界各地，其他设备、材料来自国际供应商。例如，作者所经历的一个电力项目，一个来自四个国家和九个供应商的设备材料。因此，不同阶段、不同单位的信息需要汇总到施工阶段，但目前总承包商电子信息系统没有。信息的汇总速度和准确性导致不同人员掌握的信息不平等甚至不准确，影响施工现场的决策。