施工企业综合预算管理中存在的主要问题

1.对综合预算管理的认识不深入

综合预算注重“全”字，全员、全面、全过程必不可少。传统建筑企业在预算管理中采用集中管理模式，具有一定的指导意义。一些建筑企业，特别是工程项目单位，对综合预算没有统一的认识，或者预算管理意识薄弱，认为预算管理是领导和上级单位的事，与“我”无关。综合预算不是财务工具，不等于财务预算。财务预算只是综合预算的一部分，是企业融资、投资和生产预算结果的价值体现。目前，大多数企业的预算编制由财务部门安排，相关部门和基层员工没有完全参与综合预算的编制，容易导致预算片面、理想化，降低预算执行的可操作性，不利于促进综合预算管理在企业中的广泛应用。

2.综合预算编制中存在的问题

建设项目是一个长期而复杂的过程。在此期间，需要积累大量的行业和市场数据。信息化程度、预算定额标准和准备人员的业务能力直接影响预算准备的质量和效率。在实际工作中，项目前期预算缺乏对整个项目的详细统筹规划，往往是在合同的基础上，根据合同工期、人员配置、设备投入和同类型项目的管理经验进行粗略估计，导致综合预算无法对项目发挥指导作用，无法有效识别和防范早期潜在风险。预算编制没有充分发挥全体员工参与的概念，许多单位项目预算编制通常由项目负责人领导相关职能部门完成，运营员工没有参与预算编制，预算编制阶段的热情、主动性、创造力没有反映，预算执行被动接受指令，容易引起不满或阻力，不利于促进预算的实施。预算编制方法简单一致。目前，建筑施工企业大多采用增量预算法编制综合预算。年度预算的编制是基于上一年度的实际发生率。根据收入、利润等指标的增长率，调整当年预算，缺乏项目支持。为了预算，预算没有考虑到上一年度数据的合理性和偶然性，导致预算松紧不一，挫伤了工作积极性[11]。

3.预算实施和控制中存在的问题

预算的实施和控制是综合预算管理的重要组成部分。目前，建筑施工企业在预算实施和控制过程中普遍缺乏有效的制度支持。许多建筑施工企业没有成立专门的部门或预算管理委员会。全面预算各环节的管理流程、审批权限和控制体系缺乏制度建设，预算目标往往停留在项目建设单位的总体目标上，不融入项目生产经营活动进行层层分解，上下联动不强。预算控制的松紧度不能严格控制，预算调整没有相应的制衡机制。预算与实际不可避免地存在偏差。如果预算不足，应申请调整或增加预算外支出。预算管理是一个动态的过程。预算执行过程中，数据信息传输相对滞后，预算执行中普遍存在监控不足、超预算等现象，往往只反映在财务审计或预算数据汇总报告后，无法尽快发现和解决问题，将可能出现的风险因素扼杀在摇篮中。

4.预算评估和评估中存在的问题

预算绩效评价的目的是促进预算的实施和改进。目前，建筑施工企业预算评价和评价机制普遍不完善。一方面，大多数企业没有将预算的实施纳入绩效考核，缺乏合理、公平、透明的考核标准、约束和激励措施，不能促进员工或部门节约成本、提高经济效益的主动性。虽然部分企业实施了预算评价和评价，但评价标准和权重指标的验证具有很强的主观性。为了完成预算任务，实现更高的绩效奖励，项目执行人使用一些手段来掩盖实际情况，甚至牺牲其他部门的利益来实现自己的目标。另一方面，绩效评价后的反馈和整改不到位，存在严重滞后。预算评估结果反馈不及时，执行方，特别是基层操作人员，不知道问题发生在哪个环节。只有在执行过程中发现不足，采取积极有效的措施进行补救，预算管理才能发挥应有的作用[12]。

5.预算考核没有形成制度，预算执行监督不到位

综合预算管理不切实际，实用性差，尚未建立完整、有效、完善的预算编制方法和制度，使预算编制和执行结果偏差较大，更重要的是，预算执行没有形成完善的评价机制，预算执行不执行，如何执行，执行结果对企业各部门、每个人没有影响，更不用说每个人自己的利益了。预算的实施仅限于一种形式，没有评估，不能发挥激励作用。在预算实施过程中，忽视各部门的协调配合，使整体发展失去平衡和有效沟通，各部门之间的信息不能有效衔接，一直是财务部门考虑预算实施结果，不能有效控制整体成本，抑制财务预算管理的作用，导致预算实施不可操作和前瞻性，更不用说指导和监督了。

6.战略执行力薄弱

在企业管理中，综合预算管理处于核心地位。它以企业的战略目标为指导，为企业的战略目标提供支持，两者相辅相成。然而，建筑企业的战略实施具有周期性长、影响因素多样的特点。在预算决策中，缺乏更多可量化的预算指标和财务指标作为控制标准。因此，在战略实施过程中容易出现走样或意愿在战略实施过程中出现问题，导致预算管理脱离企业的发展目标，导致在战略实施过程中出现问题。